La banca, más femenina que nunca

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Cuatro de 11 bancos en Uruguay tienen su gerencia general ocupada por mujeres. Esta alta proporción desafía las estadísticas internacionales para esos niveles jerárquicos en los servicios financieros.

En un país con baja participación femenina en política y en dirección empresarial, el sector financiero uruguayo parece ser una excepción a la regla. No tiene nada que envidiarle a los 20 principales mercados globales, donde las mujeres representan un 60% de los empleados del sector, pero la proporción «cae dramáticamente» a un 19% si solo se consideran los puestos senior y un 2% al tomar en cuenta a los CEO, según datos del Foro Económico Mundial.

¿Qué aspectos explican este claro exponente de liderazgo femenino en la banca local? En diálogo con El Empresario, las cuatro CEO intentaron ensayar una respuesta y contaron cómo aprovecharon las oportunidades para llegar a la cúspide.

«Cómo me gustaría llegar a acá», pensó Vivianne Caumont. El pensamiento la sorprendió su primer día de trabajo en Citi Argentina, al terminar la tradicional recorrida por el banco en el despacho del gerente general. «Fui disfrutando cada etapa de mi carrera, pero siempre tenía ese sueño de algún día liderar el banco y liderarlo en mi país era un objetivo que tenía tal vez un poquito escondido al principio, pero cuando llegó la oportunidad me di cuenta de que lo quería y mucho», reconoce con su tono de voz calmo.

Es la más joven de las cuatro CEO. Tiene 42 años y 16 de trayectoria en esta corporación, donde comenzó como analista de crédito. Pasó por áreas comerciales y de riesgos, haciendo «la típica carrera que uno hace en un banco», pero tras 10 años decidió dar «un giro muy importante» al asumir la dirección financiera de Citi Argentina. Al principio dudó, porque no sabía si ese paso la llevaría adonde quería llegar, pero al final ese puesto le dio una visión más global del banco, sobre el manejo de su balance y de las relaciones clave con los reguladores.

La CEO del HSBC, Virginia Suárez, también supo muy pronto que llegar a la cima era su meta. Y sin pudor lo blanqueó en la primera entrevista para ingresar al Republic National Bank of New York (años después adquirido por el banco británico). En esa época era contadora, MBA y tenía un diploma en finanzas, por lo que los reclutadores querían conocer qué área le atraía más. Pero ella no se encasilló: «Dije que me gustaría ser gerente general». «El gerente anterior estaba ahí, me miró y habrá pensado: ‘esta entra y ya quiere ser CEO, ¿qué es lo que se piensa?’», recuerda Suárez entre risas, quien define su personalidad como «muy generalista».

Distinto fue el caso de Mariela Espino, gerenta general del Banco República (BROU) desde 2014. Ese puesto no era un objetivo cuando ingresó a la institución con solo 16 años de edad. «Los procesos se fueron dando, nada surgió de un día para el otro», dice. Al cargo de CEO no se postuló, ya que en el banco estatal el directorio es el que elige quién ocupa los altos cargos gerenciales, pero era la sucesora natural, ya que hacía dos años se desempeñaba como contadora general.

«En mi carrera fui viendo el manejo de los recursos humanos del banco, de los recursos materiales, fui viendo el lado del negocio, el lado contable y de administración... Al final tenía una visión tan completa del banco que es un proceso casi natural este cargo», dice.

El camino recorrido por la gerenta general de Banque Heritage, Graciela Reybaud, no fue lineal dentro de un mismo banco. Con 19 años ingresó como trainee en el Banco de Londres, que luego cambió de nombre a Lloyds Bank. «Casi 40 años después terminé liderando todo el proceso de compra de ese banco que hizo Banque Heritage. Son cosas raras de la vida», reflexiona.

En el Lloyds trabajó cuatro años, hasta que nació el primero de sus tres hijos y decidió hacer un impasse laboral. «Era muy joven, tenía 23 años, estaba estudiando y el banco requería mucha dedicación», explica. En Citi transcurrió la mayor parte de su trayectoria laboral (17 años). «Nunca trabajé para ser gerente general. No hice una cosa planificada y pensada; mis pasos estaban guiados por crecer profesionalmente e ir tomando más responsabilidades», dice. Así, llegó a ser country business manager (gerente general de banca consumo) en Citi, un puesto que dejó a fines de 2008 cuando ese banco se reestructuró.

El cargo de CEO llegó con su desembarco en Heritage, en marzo de 2010. «Me llamaron de una consultora para ver si me interesaba ser gerente general de una empresa financiera. Pensé que podía ser una AFAP o una empresa de microfinanzas, pero era Surinvest, que estaba en proceso de cambio accionario con un grupo suizo que lo estaba comprando (Heritage)», recuerda Reybaud. Tras una decena de entrevistas en Suiza y de presentar un plan de negocios convincente, ella resultó elegida.

Las CEO coinciden en que para llegar a la cúspide debieron empujar sus propios límites, pero fue crucial que las instituciones les ofrecieran oportunidades.

A Espino el antecedente de Ana Guerrieri, que había sido gerenta general del BROU en 2001-2005, le sirvió como inspiración en el banco estatal, que tiene a cargo 4.000 funcionarios repartidos en todo el país.

Suárez añade que «cuando ves en una organización a mujeres en puestos jerárquicos, pensás que se puede, te hace levantar tus propios límites». Y añade que «no se trata de ser diverso porque da una mejor reputación a la empresa, sino porque genera más valor».

En esa línea, Caumont resalta que «hay estudios que muestran que cuanto más alta es la participación femenina en las compañías americanas que cotizan en Bolsa, más alto es el crecimiento del valor de su capitalización. Y Citi busca eso». El banco cuenta con una iniciativa (Citi Women) que busca incrementar la participación de mujeres en puestos senior.

Reybaud entiende que «la mujer, con su dedicación física y mental, ya ha dicho ‘sí, quiero’» al mundo laboral y «por donde hay que trabajar más es en darle oportunidades, porque todavía muchas veces está la duda de qué pasa si se embaraza o si tiene hijos».

Suárez enfatiza que no todas las mujeres son iguales: «Cuando estaba de licencia maternal me quería poner el tailleur de vuelta y que me llamaran a una reunión porque no me quería 'desconectar’ del todo. Entonces, hay que preguntar en cada caso». Y Caumont remata: «Parte del cambio cultural que hombres y mujeres tenemos que hacer es no asumir que la persona no quiere o no puede. Siempre es mejor preguntarle».